贯彻落实集团半年工作会精神

“八个聚焦”系列报道之“聚焦成本管理，构建新机制”（三）

陕北矿业：全力提升成本管控质效

7月份以来，陕北矿业公司聚焦重点成本和关键环节，紧盯影响和制约降低生产经营成本的问题短板，以严细管控为重点，认真落实4类23条降成本举措，着力构建“四位一体”大成本分级管理体系和降本增效长效机制。

优化产业布局，强化战略成本管控。在保障矿井生产需求的前提下，优化投资管理，减少非必要资金投入。全力做好榆神矿区三、四期总体规划及规划环评工作，积极推进小壕兔一号、三号新建项目手续办理。运维分公司积极开拓业务市场，着力打造新的效益增长点。

优化发展环境，强化制度成本管控。修订完善财务管理标准体系，构建一体化成本管控模式。不断强化税务筹划能力，积极争取各类扶持资金，压减有息负债规模，降低融资成本。健全完善定编定员、绩效考核等规章制度，提高工作效率和企业效益。

深化全面预算，强化企业成本管控。强化全面预算管理体系，加大“四新”推广应用力度，深入推进“四化”建设。充分利用陕煤“三网一平台”和八大系统，实现产供销实时协同管理。孙家岔龙华煤矿深化极限成本管理模式，专用设备配件材料等实行供货商寄售制。

突出效率效益，强化产品成本管控。牢固树立“长期过紧日子”的思想和“一切成本皆可控”的理念，持续推进降本增效常态化，定期对所属单位开展专项督导。全面提升全要素成本费用管控水平，科学设置设备运行时间、维护保养与运行模式，充分延长设备使用周期。（叶杨）

铜川矿业：增强成本管控  降库存压缩支出

铜川矿业公司细化落实《构建降本增效长效机制实施方案》，压实“四级”成本管理责任，切实把降低成本贯穿到生产经营各领域、全过程，重点着眼于生产源头降成本、技术转化降成本、管理优化降成本，确保成本水平在2022年基础上下降5%。生产矿井从生产源头上控制成本，以科技为先导，提高巷道一次投入一次成型率，减少巷道修复维护费用支出，发挥利用TDF矸选机的最大功效，千方百计提高煤质发热量。坚决杜绝讲排场、比阔气、大手大脚花钱的不良倾向，进一步降低会议、接待、培训、宣传、办公等支出，确保非生产性费用同比下降5%以上。构建落实应收账款永久负责制，深化陕煤物资商城、西煤云仓等系统应用，定期对“两金”压降情况进行通报考核，确保应收账款降低10%以上，公司生产部、机电部以得力举措强化物资设备源头管控，确保矿井储备资金实现“零”库存，辅助单位降低20%，进一步夯实成本管理基础。（杨春成）

渭化公司：精打细算降成本 机制创新促成效

2023年，渭化公司全员加强成本意识，在生产经营各方面精打细算，聚焦降本增效，增强企业产品核心竞争力。

创新机制推进降本增效、挖潜增收、开源节流管理。该公司成立降本增效小组，在“服务、指导、互促、控制”上聚焦，以部门、车间为降本控制单元，针对经营活动的重要环节，加强环节和细节控制，从源头控制成本。

精打细算全面控制过程。通过优化物料和资源配比，持续强化三套热网减压站“0”开度的日常管控，有效提高能量利用率；通过动态调整两期发电机负荷、开展三期锅炉风机变频节能改造等，不断降低公司电网系统运行成本。上半年，公司合成氨、乙二醇单位产品综合能耗均达到国家标杆水平；甲醇、合成氨折氨吨耗煤电同比下降2.4%，产品单耗不断降低；采购化工原材料费用同比减少约180万元。ORC发电、乙二醇氢气回收等科技项目建成投运，在节能降耗的同时实现可观的经济效益。

明确职责保长效。该公司持续完善成本管控相关制度，强化管控职责，形成任务分解、责任落实和结果考核的工作流程，嵌入管理体系有效运行，不断推进成本管控降本增效向纵深发展。（蒋梦甜）

北元集团：成本管控筑基础  稳定运行创效益

北元集团坚持“一切成本费用皆可控”理念，持续落地以“战略成本、制度成本、企业成本、产品成本”管理为核心的“四位一体”大成本分级管理体系的工作思路，形成了横向到边、纵向到底的北元特色全要素成本管控模式。一是构建战略导向的全面预算管理机制。结合行业标杆、历史最优指标进行年度预算，以“跳起来摘桃子”精神，自我加压，挖掘降本增效突破点。按年度预算分解月度预算，每月月初、月末两次滚动测算月度经营成果，相互印证预算准确性。开展日利润、周毛利测算，以预算驱动管理决策更科学、更高效。二是按照“基于风险的安全管理”思路，从领导保障、风险管理、设备管理、安全培训方面全面开展过程安全管理，创新双重预防机制建设，对安全生产重大难题专项整改，精准管控危险性作业，投运危险性作业许可系统，引进104台移动视频监控仪，危险性作业数量同比下降3.18%。三是科学细化产量，以日保周、以周保月、以月保年。开展设备全生命周期管理，合理安排检修周期，及时解决影响生产系统长周期满负荷运行瓶颈，主要装置运行率持续攀升。今年上半年，公司主产品产量创历年最好水平，主产品关键消耗持续刷新历史最优纪录。（ 施素帆）

神木煤化工公司：强化成本管理  促进企业效益再提升

神木煤化工公司紧紧围绕集团公司“八个聚焦”工作要求，多维度开展对标管理，解锁“降本密码”，完善成本管控体系，细化成本管理机制，推行成本管理全覆盖，不断激活企业效益“增长源”。

一是突出效益效率意识，持续深化“开源节流·降本增效”专项行动，做到“每个人都是经营者、每个人都会算账”，从一分一厘中为企业争效益、抓节约。二是高度重视经营提升，运用集中采购、网上交易等创新工具，从供销两头节支降本、提价创收。二是制定对内对外“两种策略”，对内落实低库存经营，采取有效营销策略和价格调整机制，确保企业经营运行机制市场化；对外扩大营销的点和面，大力开拓产品目标市场。三是提高产品质量，提供优质服务，不断巩固企商关系。四是树牢大局意识，巩固提升内部协作质量与水平，制定硬约束、设置硬杠杠，切实发挥产业链供给优势。五是密切跟进各级政府在退减税、稳岗返还、降低融资成本等方面的措施，确保政策红利应享尽享。六是优化全面预算管理，将日成本核算向班组延伸，从细生产消耗定额管理，做严做细预算管理，从紧控制各类专项资金使用，实现提质增效。（徐晓林）

东鑫垣公司：加强成本管控 深挖创效潜力

为认真落实集团公司半年工作会关于“聚焦成本管理，构建新机制”的要求，进一步提高公司治亏水平，东鑫垣公司结合自身实际，在精细化管理上下真功夫、苦功夫，多措并举加强成本管控。一是用好政策降成本，充分利用国家继续降低实体经济融资成本利好政策，积极开拓融资渠道，降低财务费用，减少亏损量。二是人力资源降成本，出台《全员绩效考核管理办法》《专业技术人员聘用管理办法》全面完善人员结构，明确目标管理，完善岗位绩效考核机制，加强考核力度，提高工作效率，做到人尽其才。三是科学技术降成本，充分发挥自身科技实力，加快科技成果转化应用，论证延长煤焦油加氢产业链向高端化、精细化制化工原料的发展方案。四是精细管理降成本，全面加强差旅费、业务招待费、办公费管理，各项费用支出严格执行预算，并按制度履行审批手续，确保各项费用得到有效的控制。通过优化办公流程、实施无纸化办公、线上审批等措施，扎实推进精细化管理，将精细化管理与制度建设、流程管理、安全管理、提质增效等实际工作相结合，不断提高管理水平。（胡晓晴）

物资集团：强化成本管控 力促降本增效

物资集团贯彻落实陕煤集团半年工作会精神，围绕落实“八个聚焦”，紧扣集团公司和陕煤股份公司降本增效总体目标和工作安排，树立全方位成本管控理念，制定《构建降本增效长效机制实施方案》，加快落地 “四位一体”大成本分级管理体系，强化三级成本管理职责，把降本增效落实到每一项业务工作中，用数据来体现降本增效成效。强化预算全过程管理。建立健全责任考核体系，积极落实成本费用分级管理模式，按照“横向到边，纵向到底”和“谁主管、谁负责”的原则，明确各层级成本费用管控目标责任，保障企业各项经营目标的有效实现。加快亏损企业治理。按照“一企一策、分类治理”原则，坚持 “现金为王、利润优先”，积极配置和协调各方资源，多措并举加快推进存量风险的化解和出清，助推企业快速迈入稳健的高质量发展轨道。加大“两金”压控管理力度。加大“两金”源头管理和日常工作管控，区分业务类别，坚持全面清查与重点清理、存量压降与增量控制相结合的原则，聚焦关键业务，关注重大事项，组织工作协调会，分配压控任务，明确职责分工，落实责任部门，确保“两金”压控工作顺利开展。（许磊）

新型能源公司：算好成本账 深挖效益源

下半年以来，新型能源公司将成本管控、降本增效作为重点，坚持精算成本账，打好增效牌，不断探索安全高效、低成本运营模式，助推公司实现高质量发展。一是全面增强成本理念。在生产管理过程中，该公司积极开展成本竞赛，定期组织成本交流会，以各项能耗、物耗指标为重点，鼓励各单位降本增效，不断营造比学赶超氛围，提升全员成本精细化管控意识。将生产成本控制工作与绩效挂钩，强化生产成本考核力度，对成本控制较差的单位予以通报批评。二是全面控制过程成本。在生产过程管控上，制定科学的目标生产成本，将全面预算的生产成本作为年度目标生产成本，要求各单位严格按照目标成本执行。在“三公经费”管控上，规范公务接待行为，加强司乘人员培训及公务车辆管理，降低车辆维修等费用。同时，关注并合理申请各项社保阶段性惠利补贴，建立代缴社保费用回款机制，切实提高公司资金周转率，有效降低经营风险和融资压力。三是全面构建长效机制。该公司利用信息化系统实现成本控制动态化管理，进一步提升生产成本信息化管理水平，并将重点工作完成情况纳入机关部门绩效考核体系，通过强化考核督办等机制措施，倒逼各项工作落实见效。（贺虎）

铁路物流集团：加强成本管控实施及监督工作

铁路物流集团围绕陕煤集团半年工作会“聚集成本管理，构建新机制”要求，加强成本管控主体责任，坚持以预算为主导，将基建、生产、采购等全部环节纳入成本管控，加强成本管控实施及监督工作。

坚持以“管理提升年”为主线，以提速达标、增运提效为目标，全面开展“达速、达标、达效”活动，通过对线路全面检查、评估、整治等一系列措施，逐步消除限速区段，靖神铁路全线取消限速点，通过充分挖掘潜力，制定提速方案，常态化按照设计速度上限运行，进一步提高各区段通过能力和机车运用效率，货车周转用时以每年10%的幅度有效压缩，铁路运输能力和运输效率均大幅提升。

作为陕煤财务共享建设第一批先行试点单位，依托陕煤集团共享平台，积极组建成立了铁路物流集团财务共享中心，新的财务架构管理模式，推动了铁路物流集团业财融合及财务职能转型升级，基础业务规模化、制度化、流程化的集中处理，提升了财务日常工作的效率，数据信息的统一集成，实现了对所属单位经营活动的实时监管，从而强化了企业的经营风险管控。

铁路物流集团着力打造“一岗多职，一专多能”的复合型岗位人才，制定了《复合型岗位人员培养实施方案》，《基于地方铁路打造复合型岗位的研究》获得国家版权局认证。今年以来，在做好试点评估、推动首批复合型岗位全面落地实施的同时，积极探索车务、供电专业岗位“多维度、立体式”联动复合可行性研究，力争实现岗位深度融合。据悉，首批复合型岗位全面复合后，将减少岗位10个，劳动效率提升34.76%，节约人工成本4200万元左右，实现企业经济效益和员工个人收入的双提升。在科技保安全、提效率、降成本、增效益上深挖潜力、苦练内功，持续降低一线劳动强度，提高劳动效率水平，坚持走出一条科技赋能高质量发展的创新之路。（王宣文）

府谷能源：降本增效一直在路上

连日来，府谷能源公司立足当前，着眼长远，坚持一切成本费用皆可控，树立全方位成本管控理念，认真贯彻落实集团公司降本增效26条工作举措，制定系列降本增效工作措施，落细落实“四位一体”成本分级管理体系，积极营造源头、机制、科技、管理降本的成本管理氛围，以成本为导向，不断提升企业价值创造能力。一是精准战略成本管控。依据现有产业布局和发展实际，紧扣结构调整和产业升级要求，注重项目谋划“成本优势”，通过调研充分、设计科学、选址合理、技术先进、竞争力强等手段，从源头上对战略成本进行精准管控。二是精细生产成本管理。增强“算账”意识，深化“全面预算、成本倒逼”管理，严控非生产性和不必要支出；及时研判、跟进市场趋势，踩准市场节奏，有序平稳、科学高效组织火电、电石和风光发电生产；加大降本增效力度，开展“双增双降”“小指标竞赛”等评价活动，强抓主要指标控制，重点在电石综合电耗下降、火电劣质煤掺烧、风光发电消纳率等方面下功夫。三是精心于市场缩成本促增收。加大对外创收创效，大力开拓“三大服务”市场，积极跟进绿电交易、现货交易、需求响应等模式，挖掘效益增长点；注重政策研判，提高资金利用效率，严格资金集中度考核，强化融资和负债“双管理”，通过调整存量结构、拓展融资渠道等手段降低融资成本，同时，广泛争取惠企利民政策，广开企业增收渠道。四是精准管理成本创效。坚持开源与节流并重，强化常态化考核督导，扎实开展劳动竞赛、专项提升等活动，将经营管理抓在平时、细在日常；积极探索数字化管理新模式，提高智慧经营成效；持续加强产权管理工作，提升资本运营质量；强化内部控制，充分发挥风控、审计、监察、纪检“四位一体”联动作用，加大对重要业务、重大事项、关键环节监督力度，不断提升企业经济运行精益化水平。（段瀛）

陕煤新材公司：全面改革降成本  强化管控创效益

陕煤新材公司在陕煤集团“四位一体”大成本分级管理体系下，坚持“一切成本费用皆可控”的原则，审时度势，综合生产、质量、环保、财务等方面挖掘降本潜力。

一是优化生产布局，提高运行质量。一方面，通过推动破碎、运输、存储、装车等关键环节绿色智能化，生产效率提高了25%以上；另一方面，增加高附加值产品占比，摊薄企业固定成本。

二是提升产品质量，增强品牌效应。该公司依托实验室建设与研发工作，建立的质量管理体系并顺利通过中国检验中心质量管理体系认证；此外，公司产品经中国砂石协会砂石骨料技术研究中心检测，达到国家一级标准要求，并连续在第四、第五届全国砂石骨料大赛中荣获一等奖。加之严格的出厂质量检测管控，产品市场满意度大幅提升。

三是节约环保成本，降低制度约束。该公司积极落实国家安全环保治理要求，在生产破碎、筛分、运输等环节实现全封闭作业，通过安装高效除尘器与喷雾降尘装置进行有组织排放，加快节能降碳技术的运用和“五小创新”成果的落地，为生产运营保驾护航。同时，通过“一卡通”管理系统和智能物流装车系统，将每辆车的装料时间从5-6分钟优化到1-2分钟，大幅提高了产品装运效率，降低能耗成本。

四是积极争取政府优惠政策与扶持资金。公司累计取得新增规模工业企业、科技研发经费等支持性补助资金近百万元，享受企业成长红利的同时确保惠企政策的落地。（新材）